李翔採訪了雷軍，我們從雷軍身上看到了什麼？

小米书籍推荐阅读顺序：

1. 《参与感》

2. 《小米生态链占地笔记》

3. 《小米创业思考》

4. 《雷军：从 1 到无穷多的秘密》

5. 《一往无前》

2014 第一财经采访

• 同仁堂

  • 品味雖貴，必不敢減物力

  • 炮製雖繁，必不敢省人工

原视频

雷军在 2024.4.10 接受了李翔的采访。

在採訪中，雷軍句句離不開產品，也句句離不開市場。

相比營銷，他更喜歡產品。渾身上下透著真誠、勤勉和認真，只想認認真真地把產品搞好。相比頭腦一熱搞產品，他更傾向「三思而後行」，通過大量的市場調研和對投資市場的瞭解，作出理性的判斷。他對汽車的激情，「守正出奇」和長期思維的戰略思考，以及「首戰即決戰」的戰術佈置，加上「向死而生」的勇氣和膽略，配合精妙地團隊管理……小米 SU7 這才獲得了顯著成果。在上市交付的第 72 天，已累計交付20000輛，預計6月交付將破 10000 輛，2024 年全年保障交付 10 萬輛，並向 12 萬輛目標衝刺（汽車之家）。

危機驅動

起初，雷軍並不同意造車，他否決了 2 次企業內部討論，並且禁止企業內部討論造車。第一，他看到了他投資的兩家電車廠商蔚來和小鵬，造車非常辛苦也非常複雜。第二，手機業務正值蓬勃發展之際，希望公司能專注於現有的手機業務，而不是分散精力進入未知領域。

雖然如此，但是「順勢而為」的雷軍沒有選擇固步自封，而是探探「風口」。

他組織了團隊，花了兩三個月的時間去市場調研，開了 250 場會議，遍布所有行業。他發現，手機和汽車兩個行業正在逐漸融合，二者之間的界限逐漸模糊。「智能、電動、汽車」融合在了一起，成為了一個行業。有一個傳統車企老闆對他說「智能電動汽車不就是一個大號的手機帶四個輪子嗎？」這種融合讓雷軍意識到，車有了手機的屬性，也就有了消費電子的屬性。

兩個行業的融合給當時的小米帶來了巨大的危機感。如果不往前走做汽車，自己的人才就會流失。“別的車廠也挖了我們不少人，”雷軍無奈地說，”車廠的人也能幹手機……總之就是打成一團了。”

估測了一下邊際成本，也考慮了終局結果，雷軍發現智能化這件事情完全是贏家通吃的。雖然投入巨大研發成本，可一旦成功，複製成本極低。這意味著只有少數玩家能夠在這個高度智能化的新行業中存活並成為贏家通吃格局下的領導者。

與此同時，國際上只有蘋果和三星。中國的智能手機戰場已經進入了最後的淘汰階段。目前還有六家公司在競爭。此外，還有一家中國公司在非洲表現不錯。

從長期來看，這七家公司全部存活下去是不可能的。因此，小米進軍汽車行業至少展現了其無畏的勇氣和攀登科技高峰的實力…是為了生存。最終，如果小米在汽車領域取得成功，我認為在中國手機市場上勝出也只是時間問題。

為了讓小米在終局里活下來，視死如歸的雷軍不得不入局造車。這一決定背後便是 100 億美金的投入。現在回過頭來看，這幾乎是超值的投入。

造什麼樣的車？

造什麼樣的車？入局後，雷軍發現自己已經上了晚班車。此時此刻，其他家都推出了 SUV，已經在市場上打得你死我活了。

到底是做純電轎車還是純電 SUV？

這讓雷軍犯了難。雷軍再次出動調查小組，和幾百位潛在用戶 1v1 交流，製作了 2000 份問卷，讓團隊小組到公司的每個停車場去數每一輛車有多少輛。問卷包含了很多問題，比如大家買了哪幾種車？每種車是什麼比例？不同的城市有什麼不同的需求？雷軍還借了 170 輛，過程中還會問車主哪裡好，哪裡不好。

他發現，純電 SUV 很難差異化，而純電高端轎車沒有人做。雖然轎車看上去很簡單，但做起來非常難。轎車因為體積受限，而且想要很運動很低趴，而且很好看就非常困難。

考慮到第一款車的競爭力和搭建小米底層技術能力，汽車團隊很快選擇了轎車這一個競爭不強且能打出差異化的市場。

怎麼幹？

找到了市场，怎么干呢？

1. 掌握核心技術。從核心技術抓起。核心技術有三：自研電機、自動駕駛和大壓鑄（和材料）。

2. 十倍投入。高倍投入人力、物力、財力

3. 守正出奇。不要妄想顛覆創新，掀 140 年的桌子，而是尊重汽車工業，本分造車。

第二個問題來了，如何管理這麼多的人？雷軍帶頭在 2022 年開始了馬拉松會議，迅速地讓不同部門的人快速熟悉和討論公司目前面對的可能出現的問題和風險，分析之前大公司失敗，得出了三個結論：

• 偶像包袱。公司過度依賴自身已有品牌、人才和技術等優勢，忽視了對全新領域的無知和不確定性。

  • 對汽車工業要有敬畏之心，要意識到這個行業有多麼複雜。無論公司大小，都是值得尊重和學習。

• 慣性思維。沿用舊有的成功經驗和方法，不適應快速變化的新環境。

• 認知錯位，即對公司自身以及市場需求的理解存在偏差

  • 必須要牢記自己一無所有，從零開始。

如何應對質量問題？

1. 找到認為最優秀的一批人。小米集團在兩三萬份簡歷中，曬選了 6000 人，打造「精英團隊」。

2. 找到最優秀的供應商。

3. 完善的管理系統和流程。

4. 複雜充分的高強度測試。600 輛測試車，是同行的 3–5 倍，總測試里程高達 540 萬公里，觸達 300 多個城市。而保時捷只有 300 萬公里。

同時，為了造車，汽車部所有高管都拿到了賽車執照，跑賽道，開了很多天的賽車，要把每個賽道記住，也專門去學了漂移；又為了把車開好，還買了一個六軸的模擬器，並且練習了很長的時間，實驗用的模擬器則更貴，價值三四百萬。

雷軍堅持認為，只有乾一行愛一行，態度認真，才能幹好每一件事情。

如何設計

1. 顏值是王道

2. 女生喜歡的車

3. 比例

即使先鋒設計在業內飽受好評，從奔馳和寶馬來了設計師，但雷軍仍然選擇了「經得起時間檢驗」的圓潤的設計。又因為在過去 140 年間，所有的天才設計師把車和輪轂等等方面都設計了個遍，在想有顛覆性的設計，顯然不太可能。

50% 的女性用戶對小米來說是一個里程碑式的跨越。雷軍在發佈會上講了 20 分鐘色彩，5 分鐘小愛同學，防曬講了七八分鐘。「沒想到是極具穿透力的。」雷軍說，他發現女性用戶在車上也塗防曬霜，「如果不調研，是根本不知道的。」

我們能看到，雷軍的發佈會受眾覆蓋面特別廣，給中年男人講故事講配置，給年輕人講加速時間和車機，剩下的給女性用戶講防曬、香薰、色彩等。

我想，這是我們需要學習的。

如何定價？

小米的定價一般有一個導引價錢，並且有三種方案，每一種方案都測算了盈虧，同時根據市場其他精品的定價而調整價格。重大產品也都是在最後定價的。

• 硬件定價 3 要素

  • 成本

  • 競品

  • 用戶預期

團隊經過了審慎的考量之後，定價在 21.59 萬且送了冰箱、彩電、真皮沙發。不過根據具體的配置來看，只有 MAX 版本才算最值。

什麼戰略？

• 戰略

  • 长期思维

    • 選擇路徑、核心技術、大壓鑄平台、全部自研，不貼牌……

• 戰術

  • 首戰即決戰：10 倍投入，上壓強，同時讓工程師們盡可能地得到福利

人車家

雷軍非常期待「人車家」這樣的手車互聯，車家互聯。小米汽車的推出，不僅展現了小米的供應鏈整合、團隊管理、市場調研等領先行業的整合能力和經驗，也推動了小米高端化，改變了大眾對小米的印象，同時促進了大眾開始關注、考慮純電。

坦率地說，正因為雷軍有順為資本和小米生態鏈，他才可以迅速掌握 AI、智能硬件、大家電等等行業的前沿信息和資料，能夠迅速地通過小米生態鏈像鯰魚一樣快速切入行業，打造一系列的產品。比如，電視、冰箱……這些東西你在其他 6 家廠商中很難見到。

也正因為是他，才可以有能力、有經驗（14 年的硬件）讓小米汽車成功。任何一個人都沒有這樣的魄力和勇氣。

可是，小米集團仍然是一家硬件主導的理工科思維，在很多軟件的人文細節上不如華為、榮耀。

我在之前的文章中提出一種看法：華為是軟件寄生硬件，而小米對於底層的軟件並沒有搞好，只有不斷翻新的硬件。雖然小米的硬件幾乎領先於整個行業，但是軟硬結合做得甚至不如魅族。小米雖然有著 AI+IoT 這樣得天獨厚的領先優勢，卻仍然被華為反超，推出了 HarmonyOS 的「萬物互聯」能夠寄生到如汽車、電視、手機、冰箱等等硬件上上，打通底層邏輯和體驗。

注重硬件的雷軍並沒有意識到，軟件是所有硬件關係的總和。

總結

謙遜、誠實、認真、勤勉的雷軍很討厭「營銷之神」的說法。他的眼神、坐姿和苦笑中無不透露著厭惡和無奈，只能冷冷地苦笑。

這種造神式的口號和網絡穿不的爽文，對於他這樣的老實人來說，可能是極其侮辱的。冷笑過後，他嚴肅地說，這種口號「低估了我們在研發上的努力和付出，甚至故意抹黑」，也仍然像各行各業的前輩「虛心學習」。

雷軍已經往前走了，開始創新，並朝著「10 年內成為新一代科技引領者」而努力奮鬥。之前經歷的一切早已經成為了過去式。但網友總是懷舊和崇拜的。他希望讓大家看到小米，而不是雷軍；希望讓大家看到別人的努力和付出，而不是雷軍。

我很好奇，未來雷軍 IP 和小米究竟是會難捨難分，還是各行其是。

24 年的雷軍找回了 15 年的自己——那樣一個激情澎湃、下場管控供應鏈的自己。所以，我也很好奇，雷軍什麼時候能再往前找找，找回 2010 年的自己，重掌 HyperOS 的大旗。

如果你看過上面的五本書，雷軍一直在奉行自己當初說過的每一句話，可謂「知行合一」在互聯網階段的「專注、極致、口碑、快」七字訣，仍然延續至今……這樣的例子數不勝數。

作為 10 年米粉，我想說，但凡有 MIUI/HypterOS 的設備我都不會買，只會買沒有廣告的魅族。當然，米家的什麼燒水壺、杯子才算不錯。